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2010年3月7日

经理人,做时间的主人

经理人,做时间的主人


编者按:管理者除了管理别人,还必须管理自己。管理大师杜拉克(又译"德鲁克")的《卓有成效的管理者》一书,讲的就是如何管理自己,使管理者本身更加卓有成效。我们从书中摘录《掌握自己的时间》这一章节,刊载出来,以飨读者。

  管理者的职位越高,可自由支配的时间越少。有效的管理者会分辨哪些是浪费时间的事情,哪些是并不重要的事情,并拒绝或者请下属代做这些事情,腾出时间做更重要的工作。

  关于管理者任务的讨论,一般都从如何做计划说起。这样看来很合乎逻辑。可惜的是管理者的工作计划,很少真正发生作用。计划通常只是纸上谈兵,或只是良好的意愿而已,很少能够真正实现。

  根据我的观察,有效的管理者并不是一开始就着手工作,他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间,减少非生产性工作所占用的时间。最后,再将"可自由运用的时间",由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤,是管理者有效性的基础:

  ・记录时间

  ・管理时间

  ・统一安排时间

  有效的管理者知道,时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量,都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为"工作成就"的生产程序里,最稀有的资源,就是时间。

  但是人却往往最不善于管理自己的时间。

  有些管理者常自诩其记忆力很强,我有时请他们把自己使用时间的过程凭记忆做一下估计,并且写下来。然后,我把他们这份东西暂时保存起来。与此同时,我又请他们随时记录他们实际耗用的时间。几个星期或几个月之后,再把他们原来的估计拿出来,跟他们实际的记录相对照,却发现两者之间相去甚远。

  某公司的董事长,十分肯定地对我说他的时间大致分成三个部分:1/3用于与公司高级管理人员研讨业务;1/3用于接待重要客户;其余1/3则用于参加各种社会活动。但是,等实际记录了六个星期之后,跟他原来的估计比较,结果发现在上述三个方面,他几乎没花什么时间。原来,他所说的三类工作,只不过是他认为"应该"花时间的工作而已。因此他的记忆告诉他已将时间用在这三方面了。六个星期的实际记录,显示他的时间大部分都花在调度工作上了,例如处理他自己认识的顾客的订单,打电话给工厂催货。顾客的订单,本来可以顺利处理的,由于他的干预,反而弄得不能准时交货。这份时间记录是由他的秘书记下来的,当秘书把记录送给他看时,他简直一点儿都不能相信。后来他的秘书又确实地做了几次记录,他才相信自己的估计靠不住,开始相信那份记录的真实性。

  所以,有效的管理者知道,如果要管理好自己的时间,首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。

  如何诊断自己的时间

  要提高管理者的有效性,第一步就是记录其时间耗用的实际情形。

  时间记录的具体方法,我们在此不必赘述。事实上许多管理者都备有一本小册子,自己记录,也有人请秘书小姐代为记录。重要的是,必须在处理某一工作的"当时"立即加以记录,而不能事后凭记忆补记。

  许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录,每月定期拿出来检讨。至少,有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段,每天记录,一年内记录两三个时段。有了时间耗用的记录样本,他们便能自行检讨了。半年之后,他们都会发现自己的时间耗用得很乱,浪费在种种无谓的小事上。经过练习,他们在时间的利用上必有进步。但是管理时间必须持之以恒,才能避免再回到浪费的状态上去。

  因此,第二个步骤就是要做有系统的时间管理。我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来,尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步,可以试问自己下列几个问题。

  1.首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。

  将时间记录拿出来,逐项逐项地问:"这件事如果不做,会有什么后果?"如果认为"不会有任何影响",那么这件事便该立刻取消。

  然而许多大忙人,天天在做一些他们觉得难以割舍的事,比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席指导之类,不知占去了他们多少时间。其实,对付这类事情,只要审度一下对于组织有无贡献,对于他本人有无贡献,或是对于对方的组织有无贡献。如果都没有,只要谢绝就得了。

  前文说起的那位天天有应酬的总经理,在经过一番检讨后,发现其中至少1/3的宴请根本没有参加的必要。有时他甚至有点哭笑不得,因为主人并不真心希望他出席。主人发来邀请,只不过是一番礼貌而已。其实主人倒真希望他在请帖回执上写个"敬谢",而他每次敬陪,主人反而不知如何为他安排席次呢。

  2.第二个该问的问题是:"时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?"

  前述总经理还发现,在他参加的宴会中,事实上有1/3只要有公司的高级管理人员到场即可,并非每次都要他亲自参加不可。主办单位只不过希望把该公司列在请客名单上而已。

  我从来没见过一位管理者,在检讨过自己的时间记录后,还不改变自己的习惯,将不必亲自处理的事交给别人。只要翻阅一下时间记录,他就能立刻发现他的时间全用在不必要的事上了,而对于确属重要的事、他自己希望做的事和他已经承诺过的事,他却没有时间来处理。其实他如果真想有所作为,只要将可由别人做的事交给别人就得了。

  公务旅行就是个例子。帕金森教授(C.Northcote Parkinson)在《帕金森定律》一书中指出:要迫使不胜任的上级主管退休,最好的办法就是让他不断出差旅行。。当然出差是必要的,但是派一位资历较浅的人员也照样可以完成任务。资历较浅的人员通常喜欢出差,同时年轻人在旅馆中也容易睡好。年轻人总更能耐劳,因此往往比经验丰富但易于疲劳的高级人员,更能胜任外出工作。

  3.还有一项时间浪费的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,这项因素是:管理者在浪费别人的时间。

  这种现象并不明显,但有一个简单方法可以诊断出来:去问问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属:"请你想想看,我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情?"问这样的问题,而且问得对方敢说真心话,才是有效管理者的特色。

  即使管理者处理的都是颇有成效的工作,其处理方式仍可能造成别人时间的浪费。

  某一大企业机构的财务经理,深感会议浪费了太多时间。通常不管讨论的是什么,他都通知财务部各单位主管全体前来开会。其结果是会议每次都拖得很长。出席会议的每一位主管,为了表示自己对问题的关切,都得表示意见,而表示的意见却大多与问题无关,会议时间自然拖长了。

  直到有一次这位财务经理诚恳地问了大家,才知道大家也都认为会议太浪费时间了。可是,他又想到:每一个人在组织中都至为重要,都应该了解情况,开会时如果少请几个人,他又担心会使未被邀请的人觉得他们被忽视。

  现在这位财务经理终于找到一个两全的办法了。开会前,他先普遍分发一份开会通知:"兹订于星期三下午3时,于四楼会议室,邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题。如哪位需了解这个问题或愿参与讨论,亦请届时出席。如果无法出席,我们将于会后立刻呈送记录,供各位参考并希望提供宝贵意见。"

  过去每次会议都要12人参加,花费整个下午,而现在只要4人出席,一小时就可以结束了,并且没有一个人有被忽视的感觉。

  许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间,然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大,造成错误。殊不知即使有了错误,也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作,则工作就进行得快多了。

  事实上,一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作,绝不会有太大的风险。人总有一种倾向,高估自己地位的重要性,认为许多事非躬亲不可。纵然是最有效的管理者,仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。

  消除浪费时间的活动

  上面介绍的三项诊断的问题,是关于非生产性的和浪费时间的活动的处理。每一位知识工作者和每一位管理者都该自问那些问题。但时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺限引起的,身为主管者也应予以同等的重视。管理不善不仅会浪费大家的时间,更重要的是会浪费主管自己的时间。

  1.首先要做的是,找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象,是机构中一而再、再而三出现同样的"危机"。同样的危机如果出现了第二次,就绝不应该再让它出现第三次。工厂中每年发生的库存危机问题,就属于这一类。这种问题今天固然可以用电脑来解决,解决得比从前更为彻底,但也比从前更加费钱了。这样的解决方法很难说是了不起的进步。一项重复出现的危机应该是可预见的。因此,这类危机可以预先防止,或可以设计成一种例行作业,使每个人都能处理。所谓例行作业,是将本来要靠专家才能处理的事,设计成无需研究判断,人人均可处理的作业。例行的作业,可以说是专家们从过去的危机中,学会的一套有系统和有步骤的处理方式。

  重复出现的危机,并不仅限于组织的较低层次。组织中每一部门都深受其害。

  某一大型企业,多年来每到12月初,就会发生这样一个危机:该公司业务的季节性很强,每年第四季为淡季,销售和利润均不易预测。按照公司规定,管理当局要在第二季结束时提出的中期报告中,预估全年的盈余。三个月后第四季开始时,整个公司各部门都立刻紧张起来,为达成管理当局预估的目标而忙碌。在年底前的三五个星期之内,管理层没法做任何其他事情。然而这项危机,其实只要动一动笔便能解决:预估数字不必过于确定,只要列出一个上下范围来就行了。这项措施,事实上完全符合公司董事会、股东和金融业的要求。过去每年12月份的危机,现在已不复存在,几乎没有人知道了。而且因为管理者不必再浪费时间来配合预估成果,每年第四季的业务绩效反而比过去好了。

  同一个危机如果重复出现,往往是疏忽和懒散造成的。多年以前我初次做管理顾问时,常常弄不清楚一个企业机构管理的好坏区分――但并不是说我没有生产方面的知识。后来我才发现:一个平静无波的工厂,必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现,在参观者看来大家忙得不可开交,就必是管理不善。管理好的工厂,总是单调无味,没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见,且已将解决办法变成例行工作了。同理,一个管理上了轨道的组织,常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里,所谓"引人注目"的事情大概就是为未来做决策,而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。

  2.人员过多,也常造成时间浪费。

  记得我初学算术时,曾有这样的问题:"某工作2人在2天内可以完成,4人一起做,需几天完成?"这样的问题,对小学生来说答案应该是1天。但是在一个组织里,正确答案将可能是4天,甚至于是永远无法完成。

  当然,人员太少,力量不够也不行,否则工作纵然完成了,也肯定不理想。但这却不是一成不变的定律。常见的现象是人员太多,以至于没有有效性。因为大家的时间,可能没有花在工作上,而是用来协调人员之间的关系了。

  判断人数是否过多,有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员,尤其是经理,不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓"人际关系问题"上,花在处理纠纷和摩擦上,花在处理争执和合作等等问题上,那么这个单位就嫌人数过多了。人数过多,难免彼此侵犯,也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里,人的活动空间较大,不至于互相冲突,工作时也不用每次都向别人说明。

  3.另一个常见的浪费时间的原因,是组织不健全。其表现就是会议太多。

  我们之所以要开会,只是因为各有各的工作,要靠彼此合作才能完成某一特定任务。而且某一情况所需的知识和经验,不能全部装在一个人的头脑里,需要集思广益。

  但问题在于会议太多。一个组织如果经常要以会议方式来共同工作,那么行为科学家们出于善意而为合作所研创的各种机会,就将是多余的了。一位管理者花费在会议上的时间如果过多,便是组织不健全的表现。

  每一次会议都会衍生出许多别的会议,有的是正式的,有的是非正式的,但每次会议总要花好几个小时。所以,要开会,就得有一定的计划,否则不但令人讨厌,而且是一种危险。会议应该是不得已的例外,不能视为常规。一个人人都随时开会的组织,必是一个谁都不能做事的组织。试着看看我们的时间记录,如果发现开会太多--例如参加会议的时间占总时间1/4以上,那一定是一个浪费时间的不健全组织。

  原则上,一位管理者的时间,绝不能让开会占用太多。会议太多,表示职位结构不当,也表示单位设置不当。会议太多,表示本应由一个职位或一个单位做的工作,分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱,以及未能将信息传送给需要信息的人员。

  4.最后一项浪费时间的因素,是信息功能不健全。

  某一医院的院长,多年来一直为应付院内医生们的电话而苦恼。医生们打电话给他,要求他为病人安排一个床位。住院部都说是没有床位了,但这位院长几乎每次都可以找到空床位。原因是在病人出院时,住院部不能立刻接到通知。当然,有没有床位,各病房的护士长随时都清楚,主办出院结账手续的出纳台也能随时知道。住院部的人,是在每天清早5点办理"床位调查"工作,而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。其实像这样的问题,只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时,多填一份副本送住院部就解决了。

  另一种同样常见的现象,是信息的表达方式不当。其后果有时更为严重。

  制造部门常遭遇的一项困扰,是生产数字无法直接供生产作业部门使用。例如产量,报表中往往只列出会计部门所需的"平均产量"。可是直接作业人员需要的却不是平均数字,而是范围和大小,包括产品的组合、产量的变动和每批生产的时间等等。所以,他们需要这类资料时,不是每天都得花费几小时来推算,就只有在本单位内设置一个自己的秘密统计组了。当然这种资料在会计部门一定都有的,可是通常谁也不想去告诉会计部门,说自己需要的是怎样的信息。

  以上所说的种种时间浪费的缺点,例如人数过多、组织不健全或信息系统失灵等等,有时是轻而易举就可以改善的,但有时也要花费许多时间和耐心才能改善。不过,只要你肯付出努力,这种改善的效果是很大的,特别是可以帮你省出许多时间来。统一安排可以自由支配的时间

  管理者在做过了自己的时间记录和分析后,当然了解究竟有多少时间可用于重要事务了。换句话说,有多少时间可以自由支配,又有多少时间可以用在确有贡献的大事上。

  但是,对于可以自由支配的时间,也别存太大奢望。一位管理者无论怎样无情地删掉了浪费的部分,其自由时间仍不会太多。

  我曾在某银行担任顾问工作两年,研究该行高层管理的结构。这家银行的总裁,应该是我认识的主管中最善于管理时间的了。两年间,我每月与他会谈一次,每次他都只给我一个半小时。而且每次会谈,他都先有充分的准备,因此我也不能不事先准备。我们谈话的内容,每次仅以一个主题为限。在我们谈到1小时20分时,这位总裁开始催我了:"德鲁克先生,我看我们该做个结论了,也该决定下一次谈什么主题了。"一个半小时的时间一到,他就站起来跟我握手再见。过了大约一年,我终于忍不住问他:"总裁先生,为什么我们谈话时,每次你都以一个半小时为限?"他回答说:"原因很简单,我的注意力只能维持一个半小时。不管研究什么问题,超过了这个限度,我的谈话就没有任何新意了。而且,我还知道,如果时间太短,不够一个半小时,我恐怕会掌握不住问题的重心。"

  每次会谈,我发现从来没有电话打进来,他的秘书也从来没有推门进来说什么大人物等着见他。有一天我问起这一点,他说:"我的秘书知道,在我思考问题时,绝不许任何人来打扰。只有两个人是例外:美国总统和我夫人。但是,美国总统很少来电话,而我夫人也深知我的脾气。所以,任何大事,秘书都要等我们谈完后才来告诉我。然后,我再以半小时接听电话,接待访客。当然,你知道,我这样安排也是一种冒险,说不定在我们谈话时,真会有什么天大的事等不及一个半小时呢。"

  不用说,这位银行总裁,在我们每月一次会谈中办成的事,远比任何一位同样能干却天天开会的管理者多得多。

  然而,即使像他这样一位自律极严的管理者,也常常得至少花费一半时间,来处理许多次要而不一定有意义的事,以及许多身不由己的事,例如接待"顺道来访"的重要客户,参加不一定非他参加不可的会议,批阅不必由他批阅的公文之类。

  每次我听到高级主管告诉我,说他至少可以控制自己的一半时间,而且真能自己认为该做什么就做什么。我听了,实在深感有足够的理由来怀疑他根本不知道自己时间耗用的情形。高级主管真能自由运用的时间,大概只有1/4。就是说他只有1/4的时间能用在重大事务上,能用在有所贡献的事务上,能用在他应该做的事务上。这种估计一点不假,任何组织都肯定如此。要有例外的话,也许是政府机构的高级官员--他们非生产性的工作时间,往往要比其他组织的高级主管更多。

  一位管理者的职位越高,其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大,其用于维系组织运行,而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。

  因此,有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间,时间分割成许多段,等于没有时间。时间如果能集中,即使只有一个工作日的1/4,也足可办理几件大事。反之,零零碎碎的时间,纵然总数有3/4个工作日,也是毫无用处。

  所以,时间管理的最后一步,应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

  至于如何集中,则各人有各人的办法。有些高层人员,在一星期内,留有一天在家工作。许多杂志主编和主持研究的科学家,就常采用此法。

  还有人将会议、审核、问题分析等例行工作,规定排在一星期内的某两天中办理,而将其他日子的整个上午保留下来,用于处理真正重大的事务。

  上个例子中的某银行总裁,正是这样管理时间的。召开业务会议、约请高级职员讨论和接待重要客户之类的工作,都排在星期一和星期五。星期二、三、四的下午,则不排固定的工作,用来处理其他事务,例如研究突发的人事问题、约见回国的国外分行经理、接待重要客户,或前往华盛顿出差之类。但是在这三天的上午,他会事先排定时间来处理重要事项,并以90分钟为一个单元。

  另一个常见的办法,是每天下午都排定一段时间,在家里办公。

  卡尔森教授在他的研究报告中,曾提到一位最有效的管理者。这位管理者每天上午上班前,总有90分钟时间留在家里,不接电话,专门从事研究工作。如果还要准时上班,那么早上在家里自然就得早早开始工作了。不过这种做法,总比每天下班后把重要事务带回家去,晚饭后再花3小时处理的方式好得多。因为那样不免过度劳累了,中年以上的人最好是早睡早起。但现在喜欢把工作带回家来开夜车的人越来越多,这往往会造成一种不好的情况:人们以为可以晚上加班,因此反倒没有抓紧白天的工作时间。

  不过,话又得说回来:集中自己的时间,集中的"方法"倒在其次,重要的是时间如何用法。许多人把次要的工作集中起来办理,因而匀出一段整块时间来。但这样的方法并无太大的作用。因为这样的方法,不啻在心理上或时间上,仍然放不下那些次要的事情,放不下那些很少贡献而又认为不能不做的事情。结果终究还会产生新的时间压力,来占用他的自由时间,牺牲他应该做的事。几天或几星期后,他已经"集中"的自由时间,又会被那些所谓"新的问题、新的紧急事件、新的麻烦"瓜分得无影无踪了。

  有效的管理者,第一步应先估计究竟有多少"自由时间",真正是他自己的时间,然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在"蚕食"他保留的时间,便立刻再仔细分析他的时间记录,再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理,因此不至于过分删减。

  一切卓有成效的管理者都懂得:对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录,定期对这些记录进行分析,还必须根据自己可以支配的时间的多少,给一些重要的活动定下必须完成的期限。

  有一位极有效的主管,身边经常带着两张这样的完成期限表。一张是有关紧急事件的,一张是做起来自己并无兴趣但却非做不可的。每次在发现完成时间比预定期限落后时,他就警觉到可支配时间已有溜走的迹象了。

  总而言之,时间是最稀有的资源。若不将时间管理好,要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间,也是系统地分析自己的工作,鉴别工作重要性的一种方法。

  "认识你自己"这句充满智慧的哲言,对我们一般人来说,真是太难理解了。可是,"认识你的时间"却是任何人只要肯做就能做到的,这是通向贡献和有效性之路。

  ――本文经机械工业出版社华章分社授权,摘自该社2005年6出版、由彼得・德鲁克著的《卓有成效的管理者》一书。

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